Gefaseerd proces en gefaseerd advies bij DZB Leiden

Gefaseerd proces en gefaseerd advies bij DZB Leiden

Re-integratiebedrijf DZB Leiden heeft maar liefst 18 kleine bedrijfsadministratie-onderdelen die de verschillende afdelingen ondersteunen. Sommige taken zijn ook nog dubbel belegd. Dat klinkt niet efficiënt. De directie wil ze dan ook samenvoegen. En daar speelt de OR natuurlijk een rol in.

Kennis delen

‘Die 18 bedrijfsbureautjes zitten op verschillende plaatsen, verspreid over het hele bedrijf’, zegt ambtelijk secretaris Fred Beij. ‘Adviesbureau Deloitte, dat was ingehuurd om te kijken hoe de bedrijfsadministratie efficiënter zou kunnen, zei: ‘ga die bureautjes eerst eens een half jaar clusteren, zet de mensen met dezelfde werkzaamheden zo veel mogelijk bij elkaar, zorg dat ze elkaar leren kennen en dat ze hun kennis delen.’ Dat was een goed advies.’ Die samenvoeging werd voorbereid door acht werkgroepen over verschillende onderwerpen zoals logistiek, cultuur, en financiën. Zo’n gedegen voorbereiding was nodig, want de bestuurder en alle betrokkenen wisten: het is een ingewikkeld proces dat veel begeleiding vraagt. De bestuurder vroeg onder meer OR-leden die zelf bij een van de bedrijfsbureautjes werken, om aan de werkgroepen deel te nemen.

Reorganisatie

Waarnemend OR-voorzitter Ite van Til vindt samenvoegen van die bedrijfsbureautjes tot één bedrijfsbureau zinvol. ‘Als OR staan we daarachter. Het gaat om 30 fte. Dat zijn 40 mensen: 36 participatiemedewerkers en 4 ambtenaren. Maar er is al berekend dat er straks nog maar 23 fte overblijft. Dan hebben we het over personele consequenties, over reorganisatie. In deze eerste fase van verkenning willen we daar niet over adviseren. Dat komt in de tweede fase.’ Die tweede fase gaat over het nieuwe functiegebouw: er verdwijnen functies en er komen functies bij. Sommige mensen moeten ander werk doen, sommige mensen moeten worden bijgeschoold, anderen verliezen mogelijk hun baan. Ook moet bekeken worden welke medewerkers elkaars vervanger worden.

Twee fasen

‘We willen het nu nog niet hebben over de kwaliteiten van medewerkers voor bepaalde functies. Daarom willen we dat de bestuurder in het proces ook duidelijk twee fasen onderscheidt. We hebben hem daarvan kunnen overtuigen en hij legt ons over beide fasen een aparte adviesaanvraag voor.’ OR en de bestuurder kozen bewust voor opsplitsing van het proces in twee fasen die nadrukkelijk afgebakend zijn: in de eerste fase de inhoudelijke samenvoeging van de bedrijfsbureautjes, in de tweede fase de juiste mensen op de juiste plek.

Stakeholders

De huidige bedrijfsbureautjes verzamelen verkoopcijfers en gegevens over bijvoorbeeld productie, ze acquireren externe opdrachtgevers, maken offertes, enz. Hun stakeholders zijn bedrijfsleiders van de productieafdelingen en van de re-integratie- en werkafdeling, de afdeling Account & Sales en de afdeling Middelen & Control (M&C). M&C is de afdeling die de gegevens aanlevert waarmee directeur en MT het financieel beleid van DZB Leiden kunnen bepalen. ‘We willen dat de bestuurder de behoeften van de verschillende stakeholders preciezer omschrijft. Er moet ook duidelijkheid komen over de rolverdeling tussen M&C en het nieuwe bedrijfsbureau. Hun taken moeten goed onderscheiden zijn.’ Dat zijn een paar van de punten die de OR in zijn conceptadvies meegeeft aan de bestuurder.

Conceptadvies

De OR organiseerde in juli bijeenkomsten voor de achterban: één voor de medewerkers van de huidige bedrijfsbureaus en één voor de medewerkers van M&C. ‘We hebben daar vooral geluisterd’, zegt Beij. Hun vragen en zorgen heeft de OR verwerkt in een conceptadvies aan de bestuurder over de eerste fase. Dat ze het als concept inbrachten en niet als vastgesteld advies, was ingefluisterd door extern OR-adviseur Isaak Mol. Het idee was dat er dan een beter gesprek zou zijn met meer aandacht voor het gezamenlijke belang van directie en OR. Dat gebeurde ook. Na de schriftelijke reactie van de bestuurder op het conceptadvies organiseert de OR een vervolgbijeenkomst voor de achterban.

Gezamenlijke cultuur

Inmiddels zitten medewerkers van de bedrijfsbureautjes uit alle hoeken van de organisatie grotendeels bij elkaar. ‘Vanaf het begin is er interesse in elkaar’, zegt Van Til. ‘Ze zien van elkaar hoe ze werken. Soms is er verbazing: hé, doen jullie dat zo? Ze leren van elkaar, nu ze bij elkaar zitten. Dat is een natuurlijke manier van efficiencyverbetering. Er ontstaat een gezamenlijke cultuur en ze gaan samenwerken.’

Versterking medezeggenschap

Voor de OR betekent het hele proces niet alleen een uitvoering van zijn wettelijke taken, maar ook een kans om mensen bottom-up te laten meedenken. Beij en Van Til zijn erg tevreden. ‘We hebben een mooie combinatie van versterking van de medezeggenschap en grotere betrokkenheid van de uitvoerende medewerkers. Die zijn ook mondiger geworden. Dat is winst. En de bestuurder en wij doen zaken met respect voor elkaar.’